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激活“小店生態”,合包彈讓新零售走向“五環外”

2019-01-08 12:13 來源: 簡繁轉換 打印內容 關閉網頁
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牛彩网3d字谜汇总 www.jpbncg.com   2018年12月28日,新型零售平臺合包彈正式完成Pre-A輪融資,融資金額達到數千萬元,投資方為德屹資本。

  從自助收銀到無人貨架、機器人餐廳……不管是創業公司,還是阿里、京東這樣的巨頭,大多都在進行一場以智能化與無人化主導的新零售實驗。降低終端的人力成本,甚至“消滅”人,是這一變革流派重要的訴求。

  一些以降低成本提升效率為愿景的無人化案例反而推高了終端成本,高效的無人化更像是一個看得到的概念,而非針對當下零售業態共性問題的有的放矢。

  這正是合包彈能在資本寒冬逆勢融資的原因:

  創始人周煒平真正把目光下沉到“人”,通過激活人的能動性,重構傳統的貨、場模式,最終賦能到中國650萬家便利小店,這一過程可能并沒有多少人工智能的流行噱頭,但無疑是最貼近商業現實,具有普適性意義的解決方案。

  “五環外”的小店

  社交電商新物種拼多多的崛起帶火了一個詞:

  五環外。

  沉浸在消費升級、產業互聯網這些“高大上”詞匯中的輿論,因拼多多而意識到自己在消費階層和能力上的判定存在嚴重的幸存者偏差,即中國不止北上廣、國貿CBD和太古里,簡單說,盒馬鮮生是新物種,但盒馬和盒馬服務的人群未必是主流。

  【商業街探案】曾和周煒平先生交流零售業態的智能化升級,他當時帶著一點批評的口吻說:

  “你們不要只盯著北上廣,中國還有650萬家小店和他們鏈接的消費人群,關注他們的生存狀態和訴求,不是錦上添花,是雪中送炭。”

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  的確,在盒馬們忙著秀機械臂的時候,這些數量龐大的家庭式作坊還在面對線下零售最基礎的問題?!舊桃到痔槳浮吭煞霉晃換丶蟻縲改婦械哪昵岬曛鱖,他告訴【商業街探案】:

  父母在鎮上經營一家小超市多年,過去生意還不錯,但近年來,競爭逐漸激烈,“上千平米的大超市都開了”,而父母的思維就比較老舊,不知道該如何同它們競爭;京東商城新通路事業部市場營銷部總經理王征也告訴過【商業街探案】:

  有的店主甚至還把洗衣液和食品放一起,“因為人們買方便面習慣搭配一個火腿腸,而需要把火腿和方便面陳列在一起,類似這種基礎運營技巧還要手把手地教。”

  至于如何選品提升毛利率甚至把小店轉化為社區服務中心,延伸到綜合性的服務以提高收入,都算小店未來的“進階”愿景了。

  在周煒平看來,國內小店群體當下困難的核心問題是:

  在傳統的供銷體系下,他們始終處于一個被動的位置,很難有空間發揮自己的能動性和創造力。

  就如Z的父母來說,過去進貨一直依靠當地的批發市場,進貨成本確實不高,但魚龍混雜,品牌和產品質量參差不齊,看著琳瑯滿目,實際上選品空間很??;此外,有些品類的廠商因競爭原因會給終端一些優惠或補貼,比如啤酒,但說到底,小店還是依附在廠家的渠道體系下經營,也談不上在選品層面有什么發揮。

  周煒平告訴【商業街探案】:小店的改變說起來其實就六個字:從貨找人,到人找貨。

  整合供應鏈,賦能小店

  供應鏈變革是人找貨的基?。?/p>

  合包彈自建倉庫,集采商品,整合社會運力,為小店提供了一個統一的、高效的選品配貨平臺,將傳統的、線性的供銷模式轉換為網絡協同生態,讓小店能夠真正從消費者需求出發有效選品,提升消費者體驗的同時,提升小店的毛利率。

  這實際就是近年來業界的新風口:

  S2B2C模式,建立一個強大的供應鏈平臺賦能數量龐大的小B,如今,京東、阿里等巨頭也都在嘗試。但對巨頭而言,業務體量太龐大,還要考慮科技的前沿性,難以聚焦,比如阿里在盒馬的嘗試就屬于智慧供應鏈和消費升級的范疇,京東固然有加盟的便利店項目,但也有無人店面的嘗試,合包彈的優勢在于,周煒平自己就是深耕食品領域多年的營銷專家,長期下沉在終端一線,作為創業公司,合包彈服務小店的愿景更清晰,也更聚焦。

  周煒平告訴【商業街探案】:

  目前,合包彈采購的產品品類聚焦在休閑食品和調味品,對其他品類非常謹慎,其主要原因有兩個:

  第一,有些品類并不適合進入。比如飲料的行業格局和生態都非常穩定,消費者口味相對固定,同時,毛利率很低,配送成本卻很高,對合包彈來說投入成本太大,對小店的選品與利潤率卻沒什么提升空間,并沒有必要為了自身SKU的大而全強行上馬,投資方對合包彈商業策略上的穩健表示支持——除德屹資本外,合包彈的發起方還包括今日資本和A1食品科技。

  A1食品科技就是由周煒平創立的,而今日資本的投資案例包括:

  美團、京東、三只松鼠、良品鋪子等零售巨頭與品牌,籍此可見,在新零售領域,尤其是線下創業,從創始人到投資方對傳統生意的理解是非常關鍵的地方,而這一點在過去是時常被忽視的。

  第二,休閑零食和調味品容易“推新”,對此,周煒平自身的經歷就是一個很好的佐證:

  他在2016年創立的A1食品迅速成長為互聯網高端食品品牌,但從另一個角度看,在飲料業,別說花兩年,就是二十年也不見得能推出一個能搶可口可樂、百事可樂生意的可樂品牌,盡管配方其實都已經是公開的了。

  休閑零食和調味品的“推新”屬性非常關鍵,一方面,能夠幫助合包彈在不影響廠家既有銷售網絡奶酪的前提下迅速切入,還能通過終端大數據指導廠家反向生產,形成閉環;另一方面,在小店的經營收入和利潤率里,如果說飲料算常態,那么休閑食品和調味品就算“變量”的部分,小店可通過選品和口味的推陳出新,豐富產品組合,提升利潤率。

  共享業務員:給品牌打工不如自己干

  在完成了上游控貨后,為了實現下游控場,還需要在中游找到一個關鍵的支點,打通貨與終端,在合包彈的模式里,這個重要的“支點”就是“共享業務員”。

  合包彈體系內的“共享業務員”其實就是原來品牌方在終端的市場或地推人員,同小店店主一樣,他們其實也是曾經被輿論忽視的“五環外”,甚至遭遇到的問題都很相似:

  只能依附在廠家的供銷體系下生存,他們曾經的工作職能就是在自己的區域內,使用各種方法讓終端進自己服務廠家的貨品,抑或給產品爭取到有助于銷售的堆頭,在過去一些終端競爭激烈的品類里,如啤酒業,甚至還發生過流血事件。

  如今,廠家市場人員雖然用不著“流血”了,但他們的能力實際上是被禁錮著,“推薦的貨品不好賣”等問題只是表象,核心問題是對小店的“陳列選品的指導”只是從廠家的利益出發,而不是真正從市場出發,而當一個地域內的產品代理銷售生態穩定后,他們的職業生涯也就遭遇到了瓶頸。

  合包彈實際上是為他們提供了一個發揮自己能力的平臺。用周煒平的話說,他們長期扎根在某個區域,其實是最懂當地小店店主痛點和消費者生態的群體,加入合包彈后,他們背靠合包彈供應鏈上的海量SKU,不需要再為單一品牌和單一產品負責,而是“承包”一個區域,最終能夠完全發揮自己的優勢,真正作為店主的伙伴,幫助他們選品,陳列,以更好的服務消費者,不論從個人的收入空間,還是職業的發展空間與成就感,都是遠遠高于過去的。周煒平透露,合包彈剛在國內某中部城市做了“共享業務員”招募會,參與人數遠超預期,其中不乏被口碑“安利”過來。

  建立在供應鏈整合基礎上的共享業務員模式,實際上就是周煒平提出的O2A(One to All)模式:

  一個共享業務員對接服務范圍內的多家小店,每個小店又能輻射周邊的一片社區,最終把大市場以小店為中心,區隔成一個個小型的生態單元,相對傳統供銷模式在末端服務以品牌門戶為界限切割市場,容易造成資源浪費,體驗差的弊端,O2A模式在供應端把資源橫向打通,提升效率,在服務末端去中心化,以體驗為中心,構建區域內的服務生態閉環。

  同時,對合包彈來說,這種創新性的“共享業務員”模式有助于企業在全國范圍內迅速擴張?!舊桃到痔槳浮苛私獾?,巨頭在推廣全國便利店加盟時,會用自身成立的項目團隊輔導新店,但人數畢竟有限,只能一個地域一個地域的推廣,團隊非常辛苦,但對小店的指導并不具備可持續性。合包彈招募的就是扎根在當地的原廠家業務員,他們和小店的利益是長期深度捆綁在一起的,而總部針對“共享業務員”提供統一的培訓,他們再在當地因地制宜,更具備可持續性。

  店主變革,從坐商到社區服務中心

  通過O2A和共享業務員模式創新,在2018年7月才上線的合包彈,已經在2018年至少覆蓋了5000家BC類零售店鋪,店均3000元VOP,復購率高達60%,被新零售沖擊的小店們借助合包彈,解決了SKU、壓貨、客單價、服務半徑、銷售額等全方位問題,煥然一新。廈門的一家小店在和合包彈合作后,每天的營業額從2000左右提升到了3500元以上。

  合包彈模式目前已經在廈門獲得了成功,馬上要進一步擴張到全國的其他城市。不過對周煒平來說,規模擴張不是合包彈的核心愿景,他最看重的是,小店和小店店主在解決了“溫飽”問題后,進一步升級,能夠有效把服務的類別和半徑延伸到社區,釋放更大的產能。

  合包彈希望小店店主改變坐商的狀態,比如基于社交軟件進行社區運營。周煒平告訴【商業街探案】:

  小店店主首先要有把社區的消費者在線上聚合在一起的意愿和能力。在此基礎上,合包彈會幫助他們基于線上做一些商品的促銷方案,比如定期推出一些特價商品,抑或定期組織一些拼團購的活動。

  目前,合包彈自主研發的社區拼團小程序“早晚拼”已經正式上線,這是其后端賦能小店、連接C端用戶的重要部分。

  社區拼團實際上是針對線上流量紅利衰退、集中度高,線下末端物流成本隨著勞動力成本升高而增加,應勢而生的一個全新模式,簡單來說,就是小店店主、店面作為供應端與線下消費者接觸的一個信息、物流觸點,店主在扎根社區經營的同時,把接觸到的消費者聚合起來,轉化成線上的“流量”,定時發布一些團購的優惠商品。

  對店主來說,這種模式有三個好處:

  第一,解決了店內閑暇時段,如何通過勞動創造新價值的問題,也就是增加了單位時間內的生產力;

  第二,也是最重要的,不需要壓貨,也不需要投入任何固定資產,成團后可以由供應端配送。而對供應端來說,節約了線上獲客成本,或者說,等于是把線上昂貴的推廣費用直接補貼給了店主,同時小店作為物流末端,也解決了最后一百米配送成本高的問題,尤其是生鮮產品,算是整個鏈條上,通過模式創新,優化資源,達成雙贏。

  第三,拼團帶來的線上流量又會轉化成線下消費——消費者到店取貨時總會在店內順手買一些物品。

  目前,“早晚拼”已經幫助店主團長推出了多款高客單價的生鮮水果產品,而這是小店過去無力負擔的品類。籍此,小店在同合包彈合作后,最終的形態其實就是一個社區的服務中心,而服務所帶來的價值和增長潛力會遠遠超過小店過去“坐商”攢取的商品差價,而這才是周煒平和合包彈的終極愿景。

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